Den GaLaBau neu gedacht

Mit unbekümmerter Frische startet Soleyman Rindfleisch ins Interview: „Als Schüler dachten wir, wir hätten das neue Business-Modell gefunden“, lacht der 24-jährige Hamburger, der dank ägyptischer Mutter und deutschem Vater zu einem selten einprägsamen Namen gekommen ist. Er und seine Freunde hatten während der Schulzeit die Gartenarbeit als Einnahmequelle entdeckt, nachdem im Zuge von Corona die Gastronomie als Jobbörse ausgefallen war. Auch während des BWL-Studiums blieb die Gartenpflege Einnahmequelle Nummer eins der drei – in Hamburg und in München. Als sich 2022 nach dem Hochschulabschluss die Gelegenheit bot, in der bayerischen Landeshauptstadt einen GaLaBau-Betrieb zu übernehmen, beschlossen Remy Lützkendorf, Valentin Jaspers und Soleyman Rindfleisch aus dem Ferienjob ein professionelles Business zu machen. Sie sammelten Geld ein und auch als das Kernteam des zu übernehmenden 10-Mann-Betriebs ausstieg, weil sie sich von den Jungspunden nichts sagen lassen wollten – wie Rindfleisch pointiert – zogen sie ihre eigene Unternehmung auf – ganz bewusst schon vom Namen deutlich anders als der Wettbewerb. „Wir betrachten die Dinge eher aus der Anwenderperspektive als aus der Herstellerperspektive“, erklärt er. Das ermögliche es, Dinge neu zu denken. „Wir haben außerdem durch die Ausbildung einen ganz anderen Blick auf die Branche. Das ist, glaube ich, einer unserer Kernvorteile“, meint der Wahlmünchner sowohl mit Blick auf die Kundenzentrierung als auch auf die Struktur der Unternehmung. So eine Betriebsskalierung sei nicht einfach und bedeute viel Arbeit. „Du musst konstant Prozesse konzipieren, schaffen, etablieren und dann aber auch wieder in einem halben Jahr oder Jahr über Bord werfen und neue schaffen für eine neue Größe“, erklärt der Ko-Geschäftsführer.

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3 Mann, 3 Kompetenzen

Dass das bisher so gut funktioniert hat, liegt auch daran, dass die drei Charaktere so verschieden sind. So ist es kein Zufall, dass wir mit Soleyman sprechen: Er kümmert sich um alles, was nach außen geht. „Wir sind drei komplett unterschiedliche Typen, die alle ihr Ding gut können, denen aber an einer anderen Stelle etwas fehlt“, meint er selbstreflektierend. Die unterschiedlichen Kompetenzen würden dabei hervorragend ineinandergreifen. Remy etwa macht alles, was besonders viel Struktur verlangt – Personal, Lohn, IT, Backoffice, Finanzen. Valentin wiederum kümmert sich um Produktentwicklung und Bautechnik. „Der baut bei uns immer das nächstgrößere Projekt“, erläutert sein Kompagnon. „Die neue Bauweise, das neue Material, die passenden Lieferanten dazu – Valentin treibt damit unsere Dienstleistung voran“, meint Soleyman, der sich grinsend selbst bescheinigt, eher kreativ als strukturiert zu sein. „Die Struktur habe ich mir natürlich antrainieren müssen“, lacht er. Es war uns nicht von Anfang an klar, wer welche Arbeitsbereiche macht“, fügt er an. Das habe sich erst mit der Zeit herauskristallisiert. „Im Nachgang ist es natürlich klar, weshalb es sich so ergeben hat“, schmunzelt er. Mit den drei Schwerpunkten lassen sich Vortrieb, Innovation und Qualität zugleich realisieren. Dabei ist die Verteilung der Verantwortung auf drei Schultern sicherlich eine weitere Erklärung des Erfolges und erklärt zugleich das Wachstum. „Wir können die Arbeit durch drei teilen, aber man muss natürlich auch das Dreifache erlösen“, meint der Mitgesellschafter.

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„Wir haben durch das Studium einen ganz anderen Blick auf die Branche. Das ist, glaube ich, einer unserer Kernvorteile.“ Soleyman Rindfleisch

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Kompetenz akquiriert

Für die drei Quereinsteiger war es nach einer mehr oder weniger langen „Trial-and-Error-Phase“, in der sie selbst auf der Baustelle Dinge entwickelt haben, notwendig, die Kompetenz anderer hinzuzugewinnen. „Wir waren ja noch grün hinter den Ohren, besonders was so bautechnische Sachen anging“, meint er. So haben die Gründer vieles an Knowhow über die Mitarbeitenden eingekauft und dabei Menschen gefunden, die die frische Herangehensweise besonders attraktiv finden. „Wir haben keine Standardmitarbeitenden. Keiner ist hier, nur um Geld zu verdienen“, meint er. Es gebe ja zwei Arten von Menschen: problemorientierte oder lösungsorientierte. „Bei uns muss man lösungsorientiert sein“, lacht er. Weil durch das schnelle Wachstum auch immer wieder Chaos entstehe, seien die Mitarbeitenden oft auf eigene Lösungskompetenz angewiesen. Da müsse man schon ein bestimmter Typ sein, um das mitzumachen. „Aber jeder kommt morgens mit einem Lächeln zur Arbeit.“ Dabei ist es mit der Mitarbeitschaft wie mit den Gründern – jeder bringe bestimmte Kompetenzen mit. Die Stärke komme aus der Kombination. So war es von Beginn an, als Ab durch die Hecke mit fünf Festangestellten und „gefühlt zehn“ Werkstudenten begann. „Wir wussten auch von Anfang an, wie wichtig das Thema Firmenkultur ist“, meint Soleyman mit Blick auf die Mischung der Mitarbeiterschaft, die sich so zusammengefunden hat, weil die Firma so ist, wie sie ist. Das zeigt sich jetzt auch im zunehmenden Wettbewerb um Arbeitskräfte. „Unsere Mitarbeiter kriegen regelmäßig Angebote von anderen Firmen, inklusive deutlich mehr Lohn. Aber Firmenkultur ist eben nicht käuflich“, pointiert er. Er wisse, dass viele Betriebe Schwierigkeiten hätten, Fachkräfte zu finden. Das sei bei Ab durch die Hecke ganz anders, liege aber eben an der Firmenkultur, dem eigenen Auftreten und der Werbung auf den richtigen Kanälen.

Situatives Reagieren

Neueinstellungen werden in der Firma größtenteils im Winter vorgenommen. Gegen Ende des Sommers fährt der Betrieb die Akquise hoch und akquiriert dann entweder gezielt auf bestimmte Kompetenzen hin oder breit und inspirierend. Auf diese Weise gewann Ab durch die Hecke unter anderem einen Fachmann für Pflanzpläne und ein ganzes Team für den Holzbau – aus Schreiner, Tischler und Zimmermann. Über die Werkstudenten kommt auch Planungskompetenz ins Team – die Hochschule in Weihenstephan liegt in S-Bahn-Reichweite. Neuerdings gehört auch ein ITler dazu. „Wir schauen natürlich, wer sich bewirbt. Gute Leute lassen wir nicht ziehen“, versichert Soleyman. Im Notfall müsse man dann eben wieder gezielt Akquise betreiben. Dabei wirbt Ab durch die Hecke nicht nur mit jugendlicher Frische. Man kann und muss sich bis zu einem gewissen Grad selbst organisieren, bekommt Verantwortung und wird ernstgenommen. „Wir haben häufig Feedback-Gespräche“, erzählt der Unternehmer. Da komme erstaunlich viel bei rum. Auch bietet der junge Betrieb Flexibilität. „Wir haben relativ viele 4-Tage-Kräfte“, erklärt Soleyman. Das sei natürlich etwas anstrengend, weil freitags gefühlt die halbe Firma nicht da ist. „Wir haben dadurch aber auch die Chance, coole Jungs zu bekommen“, ist er überzeugt. Und die braucht das Unternehmen auch. „Wir nehmen schon eine sehr präsente Rolle auf der Baustelle ein“, führt er aus und erklärt den Badarf an selbstbewussten Mitarbeitenden auch mit dem Anspruch, mit dem der Betrieb agiert. „Wir denken ja den Prozess wie gesagt mehr aus der Kundenperspektive und gehen in eine GU-Rolle rein.“

Von der Pflege in den Bau

So wie Remy, Soleyman und Valentin gestartet sind, erwies es sich für die neue Firma als sinnvoll, mit der Pflege zu starten – auch, weil da vermeintlich weniger Kompetenz erforderlich war. „Da haben wir uns in München gut etabliert, weil es eben auch sehr viele kleine Betriebe gibt, die es nicht schaffen, ihre Kunden zuverlässig zu bedienen“, meint der Mitgründer. „Wir merken aber zugleich, dass wir die Pflege gar nicht viel größer machen können, weil sie auch einen hohen Verwaltungsaufwand mit sich bringt“, ergänzt er. Die vielen kleinen Baustellen erfordern eine schlagkräftige Disposition und belasten damit das Büro. Die drei Pflegekolonnen sind voll ausgelastet. „Beim Bauen geht es um ganz andere Volumina“, verrät Soleyman. In einem Garten gebe es nur eine bestimmte Zahl Hecken. Den Garten umgestalten könne man dagegen immer wieder. „Man kann außerdem auch Geld beim Material verdienen“, sagt er. „Wir branden uns deshalb mittlerweile auch nicht mehr so stark als Pflegeunternehmen, sondern zeigen mehr Baustellen.“ Das führt auch dazu, dass das Unternehmen mittlerweile stärker in Neu- oder Umgestaltung aktiv ist. Dort agiert das Unternehmen nun mit vier Kolonnen.

Von System zu System

Was sich bei Ab durch die Hecke auch im Zeitraffer-Tempo besichtigen lässt, ist die Entwicklung der Beziehung zwischen Wachstum und Systemen. Anfangs haben die Gründer in Excel und Word abgerechnet, um dann ziemlich bald auf LexOffice umzusteigen. Im Winter 2024 sind sie zu Dataflor gewechselt. „Das war ein Riesenschritt für uns, weil es ja auch nicht das modernste Programm ist“, schmunzelt Soleyman, für den das möglicherweise auch nur ein Zwischenschritt ist. Oder bei der Baustellen-Planung. Die lief anfangs über einen Google-Kalender. Der sei dann am Ende „randvoll“ gewesen. „Jetzt haben wir mit Geocapture eine leistungsfähige Lösung“, freut sich der Unternehmer. Damit seien Ressourcenplanung und GPS-Tracking möglich. „Das funktioniert super.“ In der Kundenbetreuung hat sich die Firma anfangs ebenfalls mit einer preiswerten Lösung beholfen, die für den Zweck eigentlich gar nicht ausgelegt war. Aber über Umwege ließen sich dafür auch in Trello Prozesse abbilden. „Wir haben uns jetzt mit Freshsales ein ähnliches Programm wie Pipedrive zugelegt und dabei geschaut, dass wir das von den Kosten im Rahmen halten“, erklärt Soleyman die Anschaffung einer CRM-Software. „Eigentlich wollten wir eine allumfassende ERP-Software etablieren“, fügt er an. Aber das sei ein weiterer aufwendiger Schritt. „Jetzt mussten wir erst mal unser Trello-Problem lösen.“ Gleichzeitig, meint er, sei das ein schönes Beispiel für das Agieren von Ab durch die Hecke: „Ich stell jetzt die ganze Firma auf ein neues CRM um und weiß jetzt schon, dass wir in zwei Jahren wieder etwas Neues brauchen.“ Aber so sei das eben. Das ist das, was die Firma auszeichnet – sie agiert schnell, funktioniert auch im Chaos, und ist sich doch der Notwendigkeit bewusst, Strukturprobleme durch neue Strukturen zu lösen; selbst, wenn man dabei die Firma auf den Kopf stellen muss. Der betriebswirtschaftliche Hintergrund helfe dabei, die Prioritäten zu identifizieren. Schließlich sei die Ressource Zeit begrenzt. Das BWL-Studium schaffe ein Grundverständnis, wie eine Firma aufgebaut sein muss, damit sie funktioniert.

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Die Webseite für die Leads

Inbound-Marketing nennt man das Prinzip, Lust auf Dienstleistung zu machen, statt Kunden etwas aufzudrängen. Bei Ab durch die Hecke ist das Programm. Und so, wie sich die Art und Weise, das Unternehmen zu managen, geändert hat, hat sich auch das Marketing gewandelt. Mit 2.000 Flyern sind die drei Gründer seinerzeit in Hamburg gestartet und haben darauf ihren Nebenerwerb aufgebaut. Heute ist die Webseite der wichtigste Vertriebskanal – zumindest um Leads zu generieren. Ein ziemlich cooler Instagram-Kanal mit 10.000 Followern hilft den Geist des Unternehmens zu transportieren und die Markenbildung zu unterstützen. „Wir fallen natürlich auf und sind jetzt keine leise Firma, würde ich mal behaupten“, lacht Soleyman, der auf die Kraft bewegter Bilder vertraut. Die lassen sich über Social Media am besten transportieren. Die eigene Mediagentur „Fraem“, die Soleyman zusammen mit Nikkan Navidi betreibt, sorgt immer für ausreichenden Nachschub. Die Clips sind lustig und authentisch. Fehler oder Ironie werden bewusst hervorgehoben. Als ein Mitarbeiter auf die Frage, wovor er im Alltag die größte Angst hat, antwortet: „Vor trübem Wasser, bei dem man den Grund nicht sieht“, kommt eine Schnappschildkröte ins Bild. Alles ist schnell geschnitten und spontan. Während Instagram besonders auf die Akquise von Mitarbeitenden abzielt, bringt die Webseite Kontakte. Google-Ads-Kampagnen sorgen für Traffic. Das Unternehmen kann damit gezielt steuern. Wenn etwa im Winter neue Leute mit neuen Kompetenzen eingestellt werden, können mithilfe der Kampagnen gezielt die Auslastung erhöht und neue Fähigkeiten beworben werden.

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„Wir haben ein bisschen eine andere Art zu kommunizieren. Wir folgen da, wo es geht, dem Prinzip des Hamburger Handschlags.“ Soleyman Rindfleisch

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Das Leitbild neu justieren

Doch mit dem schnellen Wachstum drohen manche Sachen auch hinten runterzufallen. Selbst drei Leute können nicht auf allen Hochzeiten tanzen. So geht es gerade darum, die interne Kommunikation zu verbessern. „Wir sind eben kein 10-Mann-Betrieb mehr.“ In dem Stadium habe man noch alles auf dem kurzen Dienstweg und persönlich erledigen können, blickt Soleyman zurück. Gerade weil die Kommunikation für die Firmenkultur so wichtig ist, soll sie wieder mehr in den Mittelpunkt gerückt werden: „Das ist einfach ein bisschen zu kurz gekommen im letzten halben Jahr“, gibt er zu. Deswegen sollen Vision und Mission noch mal neu formuliert werden. Schließlich verdünnt sich das Wissen mit jedem neuen Menschen im Team und muss immer wieder aufgefrischt werden. Auch die Reibungsverluste lassen sich nur dadurch verhindern, dass die Philosophie von allen Mitarbeitenden verinnerlicht ist und weitergegeben wird. Da hoffen die Gründer, dass Eigenverantwortung auch die betriebswirtschaftlichen Verluste in Grenzen hält. Wie die zustande kommen, erklärt Soleyman am Beispiel aufgerissener und halb verbrauchter Zementsäcke. „Da werden jedes Mal 2,50 Euro weggeworfen. Das summiert sich dann bei 50 Leuten“, meint er. Die Idee, dafür Fässer anzuschaffen, habe dann zwar erst mal wieder eine Investition bedeutet, bringe aber mittelfristig eine Ersparnis, erklärt er den Vorteil des Mitdenkens und Kommunizierens guter Ideen.

Demnächst auch in Hamburg?

Die letzten Monate hatten die drei gut damit zu tun, die Struktur stabil zu halten. Denn nach der letzten Einstellungsrunde fehlte es an Bauleitungskapazität. Jetzt läuft es wieder ruhiger. Bemerkenswert ist, dass solche Phasen der Unruhe durchaus Teil des Systems sind. Wachstum erzeuge eben manchmal auch Chaos, meint Soleyman. Auf die Frage, wie es weitergehen könnte, sagt er erst mal eine Pause beim Wachstum voraus. „Wir haben schon gemerkt: Das meiste Geld verdienst du, wenn du drei Teams hast. 10 Mann ist eigentlich am profitabelsten“, sagt der Unternehmer. Das habe man letztlich vorher gewusst und es habe sich dann in der Praxis gezeigt. Gleichzeitig haben die drei in München eine Verwaltung aufgebaut und eine Menge Erfahrungen gesammelt. „Wir haben jetzt hier die Learnings gesammelt, wie man einen Betrieb aufbauen muss, welche Geräte und Fahrzeuge man braucht, welche Art von Mitarbeitern man sucht, wie man die Abläufe strukturiert, welche IT-Systeme sinnvoll sind und, wie man das Backoffice aufstellt – es wäre eine absolute Verschwendung, dieses Wissen nicht nochmal anzuwenden“, meint Soleyman und spielt darauf an, das System zu skalieren. Eigentlich bestand schon für 2026 das Ziel, in Hamburg eine Dependance zu gründen, die von München aus gemanagt wird. Auch ließe sich das Konzept auf andere Städte übertragen. Wann das kommt, wollen die Unternehmer sich offenhalten. „Unser Ziel ist auf jeden Fall nicht, Profit zu maximieren“, erklärt er. „Wir wollen etwas aufbauen, das Wert hat, Wert schafft und Zukunft hat.“ So ein 10-Mann-Betrieb sterbe ja oft mit dem Unternehmer. „Das liegt auch daran, dass viele ihre Betriebe nicht so eingerichtet haben, dass sie nachfolgbar sind. Alles baut auf dir als Geschäftsführer auf. Das ist eine Katastrophe“, ist der Firmengründer überzeugt. Ab durch die Hecke soll so organisiert sein, dass die Gründer auf Dauer überflüssig werden und die Firma auch ohne sie wächst.

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„Unser Ziel ist nicht, Profit zu maximieren. Wir wollen etwas aufbauen, was Wert hat, Wert schafft und Zukunft hat.“ Soleyman Rindfleisch

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Die schönsten Gärten kommen noch

Man sei sicherlich noch nicht am Ziel, wenn es darum geht, ganz oben mitzuspielen. „Aber wir sind auf einem guten Weg. Das, was wir jetzt am laufenden Band bauen, ist nicht mit dem zu vergleichen, was wir letztes Jahr gebaut haben“, meint Soleyman, der Ab durch die Hecke in einer Konsolidierungsphase sieht, in der es um Qualität, das Leitbild und auch um Logistik geht. So sollen die beiden Lagerplätze in Aubing und Giesing so schnell wie möglich an einem Ort zusammengeführt, die Mischung aus Wohnen und Arbeiten entflochten werden. Eilig haben es die drei nicht. „Wir sind jung, wir haben keine hohen Lebenshaltungskosten, wir arbeiten eh den ganzen Tag“, lacht der Unternehmer, dessen Betrieb sich gerade auf halber Strecke zwischen Start-up-Kultur und KMU bewegt.

• Interview: 3 Fragen an Soli Rindfleisch

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