Lust auf Unternehmertum

>> Video: YouTube-Kurz-Interview mit Josef und Sebastian Mennigmann

Das 2000 gebaute Verwaltungsgebäude im ländlichen Südwesten der 180.000-Einwohner-Stadt Hamm ist schon ein Ausrufezeichen. Markant ragt die vom lokalen Architekturbüro Keinemann geplante schräge Glasfassade mit dem von fünf Stahlstelzen getragenen Dachvorsprung aus der Weidelandschaft. „Da dachten einige am Anfang, dass da ein Flughafen gebaut wird“, erzählt Josef Mennigmann, Präsident der NRW-Landschaftsgärtner und Unternehmer in zweiter Generation, schmunzelnd beim Rundgang über das 20.000?m² große Betriebsgelände, auf dem das Unternehmen seit 1969 sitzt. „Wir wollten es damals ein bisschen cool haben und haben nicht auf den letzten Euro geschaut“, sagt er. Aus der ehemaligen Baumschul-Maschinenhalle sind nach mehreren Umbauten mittlerweile 750?m² Bürofläche entstanden. Zuletzt wurden 2020 die alten Sozialräume zu weiteren Büros und Besprechungsräumen umgebaut und dafür attraktive neue Räumlichkeiten für die Mitarbeitenden geschaffen. Spinte und Duschen erinnern mehr an ein neues Schwimmbad als an einen Handwerksbetrieb. An einer Wand mit Heizstäben können 60 Paar Stiefel gleichzeitig trocknen.

Einen fast siebenstelligen Betrag haben die neuen Sozialräume gekostet. „Wir haben es so gebaut, dass wir es selbst nutzen würden“, erklärt Sebastian Mennigmann.

Ein Gewächs des Reviers

Hamm liegt am nördlichen Rand des Ruhrgebietes. Den Strukturwandel haben die Stadt und ihre Bürger als Grubenstandort hautnah miterlebt. 2010 endete hier der Steinkohleabbau. Die staatliche Förderung wurde heruntergefahren.

Auch Mennigmann hing an der Kohle. „Als ich hier angefangen habe, stand auf den meisten der Ordner irgendwas mit Kohle“, erzählt Prokurist Matthias Bennemann, der vor gut 30 Jahren nach dem Studium in das Unternehmen zurückkehrte, in dem er auch die Ausbildung absolviert hatte.

Mitte der 90er-Jahre brach die Ruhrkohle AG als Großkunde weg und für den im Oktober 2020 verstorbenen Firmengründer Josef Mennigmann sen., der das Unternehmen von 1963 an als Forstbaumschule aufgebaut hatte, eine Welt zusammen. „Da haben wir über 50?% des Gesamtumsatzes im Zeitraum von ein paar Monaten verloren“, erzählt sein Sohn, der bereits 1986 mit 23 Jahren ins Unternehmen eingestiegen war. Für Vater und Sohn hieß das damals, neue Auftraggeber zu finden und die Schwerpunkte zu verlagern. Das Unternehmen war schon damals finanziell gut aufgestellt und konnte es sich auch leisten, das Beteiligungsangebot des Bergbaukonzerns abzulehnen. „Da hat mein Unternehmer-Gen damals gesagt: Das willst du nicht. Das ist nicht im Einklang mit meinen Lebenszielen“, schaut Josef Mennigmann zurück.

„Von GaLaBau war 1963 noch keine Rede“, meint der Unternehmer. Sein Vater, gelernter Landwirt und Lohnunternehmer, hatte über den Anbau von Pappeln und den Aufbau einer Baumschule für Rekultivierungsmaßnahmen mit der Ruhrkohle lange gutes Geld verdient. Später kam dann immer mehr die Pflanzung mit dazu, was das Unternehmen 1985 dazu zwang, Urproduktion und Gewerbebetrieb zu trennen und einen GaLaBau-Betrieb zu gründen.

Einer der Großen in NRW

Heute gehört die Mennigmann GmbH mit über 125 Mitarbeitenden zu den Großen im NRW-GaLaBau, wobei das Grüne in der DNA immer noch eine besondere Rolle spielt. Das lässt sich nicht nur daran festmachen, dass der Pflanzenverkauf weiter fester Bestandteil des Portfolios ist und die Firma einen überdurchschnittlich guten Umgang mit Pflanzen auf der Baustelle für sich in Anspruch nimmt. Auch die große Bedeutung, die die Grünflächenpflege im Unternehmen hat – einschließlich des Inklusionsunternehmens Ecoverde – spricht für die grünen Gene. „Ich habe es mal überschlagen – wir mähen mehrmals im Jahr rund 1.?Mio.?m2 Rasen“, meint etwa Bauleiter Gunnar Plath, Chef des Pflegebereichs und damit Herr über 10 Großflächenmäher.

Dabei ist das Unternehmen ganz bewusst breit aufgestellt. „Das war immer eines unserer Erfolgsgeheimnisse. Wir waren nie dieses spezialisierte Unternehmen“, meint Josef Mennigmann und begründet das auch mit den Erfahrungen seines Vaters. „Wir wollten nach Ende der Kundenbeziehung mit der Ruhrkohle AG nie mehr wieder von einem Kunden abhängig sein.“

Die einzelnen Bereiche sind nicht durch Profitcenter oder Tochterfirmen voneinander abgegrenzt, sondern über Köpfe. Jedes Geschäftsfeld ist über eine eigene Leitung auf das Wesen der jeweiligen Bereiche spezialisiert. Wöchentliche Baubesprechung und eine offene Bürostruktur erleichtern den Austausch. „Mittwochs ist immer technische Bausitzung“, erklärt der Senior. Daran beteiligen sich alle Bauleitungen und klären die grundsätzlichen Fragen. Seit zwei Jahren gibt es außerdem jeden Freitag eine zusätzliche Sitzung – wöchentlich abwechselnd für den grünen und den Baubereich. „Dadurch dass nur die unmittelbar Beteiligten dabei sind, können wir in die einzelnen Bauvorhaben noch einmal tiefer rein“, führt er aus. Das habe sich als sehr gut erwiesen, weil damit auch die Anforderung verbunden sei, die Zahlen jeder Baustelle für den Termin entsprechend aufzubereiten.

Von Zahlen geleitet

„Ich habe noch viele Entscheidungen aus dem Bauch heraus gefällt, aber ich bin auch ein ausgesprochener Zahlenmensch“, sagt der Senior und verweist auf die Parallelen zum Sohn, der noch systematischer vorgehe, was die Strukturen anbelangt. Aber das sei, meint er, auch eine Sache der Zeit und der Generation. „Aber wir waren auch früher schon immer finanziell unabhängig und nie liquiditätsgetrieben“, versichert er.Dafür hat auch die Nachkalkulation gesorgt, die bereits parallel mit der Einstellung von Matthias Bennemann eingeführt worden ist. Kurz nach dem Verlust des Großkunden Ruhrkohle AG musste sich das Unternehmen in den Wettbewerb schmeißen. Bennemann bekam den Auftrag, ein großes Los für die BUGA 1997 in Gelsenkirchen zu kalkulieren – und landete bei einer Summe fast deutlich unterhalb des Bieterfeldes. Der erste Schreck, sich vielleicht verkalkuliert zu haben, führte dann letztlich zur Einführung einer Nachkalkulation. Die Baustelle wurde für das Unternehmen und für Bennemann trotzdem ein Erfolg. Die Preisunterschiede – so stellte sich später raus – kamen hauptsächlich über neue Wege der Pflanzenbeschaffung zustande; als Erfahrung aus der Baumschul-Historie.

Seitdem ist in Sachen Zahlen vieles passiert – vor allen Dingen durch digitale Prozesse. „Wir digitalisieren nicht um des Digitalisierens Willen, sondern nur, wenn das für uns einen Vorteil bringt“, unterstreicht Sebastian Mennigmann. Dass der Betrieb digital bereits gut aufgestellt ist, zeigte sich bei Corona. „Viele Unternehmen standen da ja erst mal vor der Aufgabe, überhaupt Homeoffice zu ermöglichen“, blickt der Junior zurück. „Bei uns war das vom ersten Tag an möglich.“ Dank VPN und Laptops konnte die ganze Büromannschaft zu jeder Zeit auch von zu Hause arbeiten.

Dabei zwingt alleine das Wachstum dazu, die Strukturen digitaler zu machen, um die Daten für alle verfügbar vorzuhalten. Als Sebastian Mennigmann im Unternehmen anfing, hatte es rund 75 Mitarbeitende. Jetzt sind es zwei Drittel mehr. Mittlerweile gibt es ein Dokumenten-Management-System (DMS), einen digitalen Rechnungslauf und eine digitale Rechnungsprüfung. Alle Ressourcen werden digital verplant, Arbeitszeiten virtuell erfasst. Demnächst wird eine Mennigmann-App eingeführt, die die Kommunikation untereinander verbessern soll.

„Das war jetzt mein Job, dass die Strukturen an die Unternehmensgröße angepasst werden“, erklärt der Junior. Dazu gehörte das Vereinheitlichen der Prozesse und die Abgabe von Verantwortung. Letzteres sei nicht nur für ihn entlastend, sondern zugleich für die Führungskräfte erfüllend. So könnten viele Entscheidungen selbstständig fällen, was zugleich die Bindung ans Unternehmen stärke.

Matthias Bennemann wurde außerdem zum Prokurist berufen. Und mit der Einführung eines Controllings ist die Transparenz des Zahlenwerks noch einmal deutlich gewachsen. „Mein Ziel ist, dass dieses Unternehmen operativ fast ohne mich laufen kann“, meint Mennigmann. „Da sind wir noch nicht, aber der Weg dahin ist geebnet.“

Flexibel bei den Köpfen

Genau zu wissen, wo man steht, war für Mennigmann immer ein Erfolgsparameter und hat zu einer durchgehend hohen Liquidität beziehungsweise einer Unabhängigkeit von den Banken geführt. Das galt selbst für schwierigere Zeiten; die es zweifellos gab und die den Senior auch abgeklärter auf die aktuelle Situation blicken lassen.

Was ebenfalls einer der Gründe für die gute Unternehmensentwicklung ist, ist die Fähigkeit, die Menschen richtig einzusetzen. Das gewährleistet unter anderem eine Flexibilität bei den Neueinstellungen. Auf der einen Seite stellt das Unternehmen meist vorausschauend ein – also immer mit Hinblick auf irgendwann anstehende Renteneintritte oder geplante Strukturveränderungen. „Meistens wenn wir gewachsen sind, haben wir einen Bauleiter in Reserve eingestellt“, meint der Senior. Das habe dann auch wieder motiviert, mehr zu machen, damit es sich rechnet. So war für Betriebsleiter Siegfried Wenzel, der im September nach 40 Jahren im Unternehmen ausgeschieden ist, schon lange vorher eine Nachfolge eingearbeitet.

Auf der anderen Seite ist das Unternehmen aber auch flexibel beim Einsatz der Kräfte. Sebastian Mennigmann, der nach seinem Studium in Osnabrück noch bei Sieg+Partner in Wermelskirchen gearbeitet und dann als Bauleiter im Unternehmen angefangen hat, hat mit Lucas Mersch seinen Nachfolger als Bauleiter auf der Baustelle gefunden. „Er hat sich nicht nur toll entwickelt, sondern es war auch ein super Zeichen, weil es gezeigt hat, dass es Aufstiegsmöglichkeiten gibt, ohne dass man studiert haben muss“, findet Josef Mennigmann. Diese Durchlässigkeit wird im Unternehmen gelebt – nicht nur zwischen Baustelle und Büro, sondern auch zwischen den Bürokräften. So stellte sich bei vielen Bewerbungsgesprächen heraus, dass die Bewerber noch ganz andere Kompetenzen mitbrachten; etwa bei Johannes Dülberg, der nach dem Studium in Höxter im Angebotswesen anfing und jetzt das Controlling betreut. Oder bei Oriol Domenech, den es für eine Partnerschaft von Barcelona nach Hamm verschlagen hat und der als Vorarbeiter in der Pflege anfangen wollte, obwohl er in Katalonien für einen Dienstleister die Freiflächen der Großstadt betreut hatte. Vieles davon war Glück oder Zufall, vieles davon aber auch die Fähigkeit, Kompetenzen zu erkennen und richtig einzusetzen. „Der Vorteil ist, dass wir relativ viele Führungskräfte für diese Unternehmensgröße haben und damit auch insgesamt sehr flexibel sind“, meint Sebastian Mennigmann.

Zukunftsaufgabe Ausbildung

Für die Führungskräfte der Zukunft sorgt das Unternehmen fleißig selbst. „Wir haben uns ja schon vor Jahren gefragt, wie kommen wir an Fachkräfte?“, verrät der Junior. Weil auf dem Markt keine Facharbeiter verfügbar seien, habe man die klare Entscheidung getroffen, so viel auszubilden wie möglich. „Wir haben die Ausbildung dann hochgefahren“, erklärt er und gesteht, dass sie auch da Glück mit dem Personal hatten. Mit Thomas Winkelmann hatte gerade ein Osnabrücker Absolvent mit „sozialer Ader und Bock auf Ausbildung“ angefangen. Ein weiterer Absolvent der niedersächsischen Hochschule kümmert sich auf der Baustelle um die Azubis, sodass Sebastian Mennigmann „nur“ dafür Sorge tragen muss, dass der Fluss der Bewerbungen nicht abreißt. „Wir haben einen hohen Bekanntheitsgrad, was uns gegenüber kleineren Betrieben in der Region einen Vorteil verschafft“, ist er überzeugt. Damit erziele man eine gewisse Sogwirkung. Aber das Unternehmen tut auch etwas dafür, dass es auf der Agenda bleibt, stellt auf den regionalen Ausbildungsmessen aus, betreibt einen eigenen Instagram-Kanal und hat vor ein paar Monaten auch begonnen, mit Clips auf YouTube zu experimentieren.

Im Herbst haben sieben junge Menschen bei Mennigmann angefangen. Insgesamt sind aktuell 13 in der Ausbildung. „Was außerdem unser Vorteil ist, ist, dass wir das professionell aufgestellt haben“, ist der Junior überzeugt. So hat das Unternehmen zum Beispiel einen wetterfesten Übungsplatz, der den vielversprechenden Namen „Ausbildungs-Akademie“ trägt und Prüfungsbedingungen wiedergibt. In vierteljährlichen Feedback-Gesprächen wird mit dem Nachwuchs diskutiert, was gut läuft und was nicht. „Neulich hat einer zu uns gewechselt, weil unsere Azubis so positiv in der Schule von ihrer Ausbildung erzählt haben, dass der gesagt hat: Jo, das will ich auch so“, freut sich Mennigmann. „Die Ausbilder sprechen aber auch die richtige Sprache. Ich glaube, ich könnte das gar nicht mehr“, meint sein Vater. Da habe sich doch in der Ansprache viel verändert. Dem stimmt sein Sohn zu: „Früher war fordern, fordern, fordern angesagt, jetzt heißt es streicheln und fordern.“

Grundsätzlich ist alles darauf ausgerichtet, für den eigenen Bedarf auszubilden und die jungen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Lange währende Beziehungen

Ein Musterbeispiel von „lange dabei“ war Siegfried genannt „Siggi“ Wenzel, der über lange Jahre Josef Mennigmanns kongenialer Partner war. Aber er ist nicht der Einzige, der den Großteil seiner Lebensarbeitszeit im Unternehmen verbracht hat. „Die Guten haben wir eigentlich alle behalten“, blickt der Senior stolz zurück und führt die Bindungen auch darauf zurück, Verantwortung übergeben und Kundenbeziehungen auf seine Mitarbeitenden verlagert zu haben. „Ich habe schnell gemerkt, dass es unheimlich viel bringt, den Leuten so viel Vertrauen entgegenzubringen, dass sie die Kundenbeziehung führen“, verrät er. Das sei zu seiner Zeit noch vollkommen atypisch gewesen, weil viele Unternehmer Angst gehabt hätten, die Leute könnten gehen und die Kunden mitnehmen. „Aber das ist hier nicht passiert. Es ist keiner gegangen“, fühlt er sich bestätigt und erklärt das auch mit der Bereitschaft, anderen ihre Erfolge zu gönnen. „Mich macht das sehr glücklich, wenn andere Menschen Erfolg haben“, meint Mennigmann. „Wenn du als Unternehmer erfolgreich sein willst, musst du auch mit Menschen umgehen können.“Ihm selbst habe das viele Freiräume gegeben und ihm ermöglicht, sich sowohl in der Firma um das Wesentliche zu kümmern als auch noch Zeit für die Familie zu erübrigen. „Die Leute, die ich eingestellt habe, sollten immer vieles besser können als ich selbst“, sagt der gelernte Baumschuler. „Damit bin ich immer gut gefahren.“ Und genau dieses Rezept hat wahrscheinlich auch bei der Übergabe gut funktioniert.

Nachfolge früh eingeleitet

„Ich bin hier in dem Unternehmen Gesellschafter, seit ich volljährig bin“, verrät Sebastian Mennigmann. Das sei natürlich geschickt eingestielt gewesen, ihn schon mal anzufüttern, lacht der Junior. „Aber das hat mich auch früh den Willen erkennen lassen, dass das sein Plan ist, das Unternehmen irgendwann abzugeben“, meint er.

Der 37-Jährige hat nach dem Abi und einer Landschaftsgärtner-Ausbildung bei Baasner in Lünen in Osnabrück Ingenieurwesen im Landschaftsbau studiert. Nach dem Jahr in Wermelskirchen und fünf Jahren als Bauleiter im eigenen Unternehmen wurde er 2017 Geschäftsführer.

„Wir haben unsere Kinder nie angeschoben, Unternehmer zu werden“, erzählt der Senior. Deswegen sei er auch einigermaßen erstaunt und erfreut gewesen, dass sein Sohn ihm schon mit 16 beim Bier erzählt hat, dass auch sein Ziel sei, Unternehmer zu werden. „Da war ich vollkommen platt“, gesteht Mennigmann. „Für mich“, antwortet sein Sohn, „hat sich das Bild durchgesetzt, dass das Leben, was mein Vater führt, erfüllend ist.“ Während sein Vater aber noch in einer landwirtschaftlichen Familie großgeworden sei, sei er ja bereits in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen.„Was ich da ganz spannend finde: Es wird von Generation zu Generation entspannter“, meint Sebastian Mennigmann. Er sehe das Unternehmen eher als Werkzeug, das ihm für eine gewisse Zeit anvertraut ist. „Ich hätte wahrscheinlich keine Probleme damit, es weiterzugeben.“ Vielleicht könne man dieses Familienunternehmensgefühl nicht bereits in der ersten Generation haben. Das sei für seinen Vater und erst recht für seinen Großvater wahrscheinlich noch viel emotionaler, persönlicher gewesen.Dass es trotzdem so geschmeidig funktioniert hat mit der Übergabe, führt der Junior unter anderem auf zwei Faktoren zurück: Einerseits, dass sich Vater und Mutter rechtzeitig gut finanziell abgesichert haben und die finanzielle Absicherung bei der Übergabe keine Rolle gespielt hat. Andererseits habe ein grundsätzlicher Konsens geherrscht: „Wir sind schon unterschiedlich, aber wir haben mit dem Unternehmen dieselben Ziele“, sagt er und fügt an: „Wenn man sich gegenseitig wertschätzt, hat man, glaube ich, sehr viel Verständnis füreinander.“„Wir haben immer diskutiert und bei grundsätzlichen Entscheidungen einen gemeinsamen Weg gefunden“, ergänzt sein Vater. Und natürlich habe man sich auf dem Weg beraten lassen. Der dabei entstandene Fahrplan sei sehr hilfreich gewesen.

„Es macht mich total glücklich, bis hierhin geführt – und die letzten Jahre gemeinsam geführt zu haben“, verrät Josef Mennigmann und gibt auch zu, dass es schon ein komisches Gefühl gewesen sei, einen großen Teil der Anteile abzugeben. „Das musst du erst mal verarbeiten. Aber danach, so ist meine Erfahrung, bist du total erleichtert, dass es erledigt ist.“

Verbandsarbeit als Ausstiegsbeschleuniger

„Ich bin eigentlich kein Verbandsmensch“, sagt Josef Mennigmann. „Ich brauche das Amt nicht für meine Selbstverwirklichung. Null.“ Die Frage, im Präsidium mitzuarbeiten, habe schon viele Jahre im Raum gestanden und der Unternehmer hatte lange abgelehnt. Dem ehemaligen VGL-Geschäftsführer Dr. Karl Schürmann hat er einmal gesagt: „Das ist nichts für mich, ich muss mich um mein Unternehmen kümmern“, sagt der Senior, der sich selbst als ehrgeizigen Vollblutunternehmer bezeichnet. Am Ende hat ihn einer seiner Vorgänger überzeugt, sich für die Branche in NRW einzusetzen. Der 2021 verstorbene Manfred Lorenz konnte den Westfalen für die Verbandsarbeit gewinnen.

Seitdem hat Mennigmann die Arbeit für die Branche schätzen gelernt. „Ich glaube, dass ich so geworden bin, wie ich bin, hat auch viel mit der Verbandsarbeit zu tun“, zeigt er sich überzeugt. „Ich habe mich in diesen vielen Jahren persönlich sehr entwickeln können und dürfen.“

Dass er sich nun 2022 bereit erklärt hat, sich auch für das Präsidentenamt zur Verfügung zu stellen, hat deshalb ganz viel mit Dankbarkeit zu tun und es war gleichzeitig im Unternehmen ein Signal, das operative Geschäft zu übergeben. „Ich habe Sebastian vorher gefragt und der hat sofort gesagt: Mach das!“, verrät der Senior und schmunzelt: „Ich musste mir etwas bauen, um hier besser rauszukommen.“ Am Ende mache er es aber auch sehr gerne.

Im Unternehmen hat er die meisten operativen Aufgaben abgegeben. Ein paar alte Kunden betreut er weiter und auch an den Baubesprechungen nimmt er weiter regelmäßig teil.

Die nächsten Prozesse sind angestoßen

Der nächste größere Prozess soll die Einführung eines Arbeitsschutz-Management-Systems (AMS) sein. „Ich glaube, das managen wir in Rekordzeit“, lacht Sebastian Mennigmann. Viele Kunden würden es mittlerweile voraussetzen und es sei ja auch für das Konzept, die Mitarbeiterschaft gesund zu halten, ein wichtiger Baustein.

Dann sollen demnächst auch die ab 1986 gebauten Hallen saniert und die Dachflächen für die Energiegewinnung genutzt werden. „Wir haben hier einen relativ geringen Energieverbrauch zwischen 50.000 und 80.000 Kilowattstunden – wenn wir das Dach hier vollmachen, kommen wir auf 650.000 Kilowattstunden“, meint er. Da sei schon ein Speicher in der Größe einer Trafostation nötig – und ein Konzept für den Verbrauch. Die ersten Bauleiterfahrzeuge laufen als Plug-Ins und jeder, der ein Batteriefahrzeug will, ist auch gehalten, den Eigenstrom zu nutzen. Auch der Senior ist überzeugt, dass der Einsatz batteriebetriebener Geräte und Fahrzeuge stark zunehmen wird.

Insgesamt soll es auch mit dem Wachstum weitergehen; aber aus dem Betrieb heraus. „Ich war immer der Meinung, wenn wir organisch wachsen, dann bekommt man das gemanagt“, meint Josef Mennigmann. Da seien sie beide sich einig. Wenn man beginnen würde, Unternehmen zuzukaufen, wäre man plötzlich nicht mehr Geschäftsführer, sondern eher so eine Art Manager, meint sein Sohn. Da bin ich mir nicht sicher, ob mich persönlich das so glücklich machen würde“, gibt er zu bedenken. „Mein persönliches Ziel ist das nicht“, sagt der Vater von drei Kindern. Er wolle auch weiter Zeit für die Familie haben. Auch da sind sich die beiden sehr ähnlich.

Text: Tjards Wendebourg, Redaktion DEGA GALABAU

#WirImGaLaBau

Josef Mennigmann hat aus der vom Vater gegründeten Baumschule ein schlagkräftiges GaLaBau-Unternehmen geformt, das die breite Aufstellung als strategisches Instrument nutzt. Nach seiner Wahl zum Verbandspräsidenten in NRW hat der Senior das operative Geschäft weitgehend auf seinen Sohn Sebastian übertragen, mit dem er den Betrieb zehn Jahre erfolgreich gemeinsam geführt hat. Ein stark aufgestelltes Büro, langjährige Beziehungen der Mitarbeitenden zum Betrieb und ein hoher Stellenwert der Ausbildung sind genauso Erfolgsfaktoren wie die Fokussierung auf Zahlen und Prozesse.

Weitere Infos

VGL NRW
Christoph Keinemann (Architekt)
ecoverde (Inklusionsunternehmen)

Betriebsdaten

Mennigmann in Hamm
Firmengründung: 1963 als Baumschule, seit 1986 als GmbH
Gesellschaftsform: GmbH
Geschäftsführer: Josef und Sebastian Mennigmann
Umsatz: 20. Mio. € in 2022
Mitarbeiter: 125, davon 10 Ingenieure, 2 Techniker, 8 Meister, 52 Gesellen, 10 Fachfremde, 14 Azubis, 29 Ungelernte
Bauleiter: 8
Fuhrpark/Maschinen: 10 Pkw, 45 Lkw, 17 Bagger, 15 Radlader
Auftraggeberstruktur: Privat (10 %), Gewerbe (15 %), Wohnungswirtschaft (25 %), öffentliche Hand/Submissionswesen (inkl. Pflege 50 %)
Mitgliedschaften: VGL NRW
EDV-Lösungen: Greenware, Vectorworks, Baumobil