Nachfolge recht­zeitig vorbereiten

Viele Landschaftsgärtner arbeiten in einem Unternehmen, das sie selbst gegründet bzw. übernommen haben oder dessen Führung sie im Laufe ihres weiteren Lebens übernehmen werden. Sobald eine Familie eine Firma besitzt und kontrolliert, kommt es zwangsläufig zu einer Verquickung von familiären und unternehmensspezifischen Interessen, die sich diametral gegenüberstehen können. Nachfolge ist weder ein Störfall noch ein einzelnes Ereignis, sondern ein anspruchsvoller Prozess, der sich über eine lange Zeit erstreckt. Er ist dynamisch und erfordert von den Beteiligten, diesen Prozess regelmäßig den sich stetig ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Angesichts der demografischen Entwicklung, nach der im Jahr 2050 etwa 30 Prozent der Bundesbürger über 65, aber nur 15 Prozent unter 20 Jahre alt sein werden, wird es für Unternehmer immer schwieriger, geeignete Nachfolger zu finden – sei es familienintern oder – extern. Zudem ist es keine Selbstverständlichkeit mehr, dass die Kinder eines Unternehmers den Familienbetrieb weiterführen wollen. Es ist davon auszugehen, dass der sich seit Jahren abzeichnende Trend von der familieninternen hin zur familienexternen Nachfolge fortsetzen wird.

Im Garten- und Landschaftsbau bereitet es vielen Unternehmern Schwierigkeiten, geeignete Nachfolger zu finden. Zwischen Mai 1995 und Februar 2011 wandten sich 69 Unternehmer an den Verband Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau Nordrhein-Westfalen und baten um Unterstützung bei der Suche nach einem potenziellen Nachfolger. Nur 13 dieser Unternehmen konnten erfolgreich vermittelt werden, die anderen sind entweder insolvent, verkauft oder noch immer in der Hand des Unternehmers. Viele Landschaftsgärtner denken laut Geschäftsführer Michael Gotschika nicht gezielt über ihre Nachfolge und deren Planung nach, bis eine Regelung schließlich erzwungen wird – oft erst durch plötzlich eintretende äußere Einflüsse wie Unfall, Krankheit oder Tod des Unternehmers.

Es soll in der Familie bleiben

Die meisten Familienunternehmer, besonders Gründungsunternehmer, wünschen sich einen Nachfolger aus der eigenen Familie. Eine empirische Studie aus dem Jahre 2003 ergab, dass nur 6,4 Prozent der befragten deutschen Familienunternehmer einen externen Nachfolger bevorzugen, während rund 75 Prozent ihren Betrieb familienintern weitergeben möchten; für die USA wird sogar von einer Quote von über 90 Prozent ausgegangen. Die Wahrscheinlichkeit einer familieninternen Nachfolge ist gemäß der Studie mit Blick auf die niedrigen Überlebensquoten von Familienunternehmen über die Gründergeneration hinaus jedoch gering.

Externe Nachfolge steigt

Generell kann zwischen der familieninternen und familienexternen Nachfolge unterschieden werden. Bei der familieninternen Nachfolge werden Führung und Eigentum einem Familienmitglied übertragen. Eine familienexterne Nachfolge erfolgt meist durch einen Verkauf an Mitarbeiter oder an Dritte. Der Anteil der familieninternen Nachfolgelösungen bewegt sich in Deutschland je nach Branche zwischen 42 und 70 Prozent, nimmt jedoch kontinuierlich zugunsten der familienexternen Nachfolge ab. Dieser Trend lässt sich auch in der Schweiz nachweisen: Während im Jahr 2005 noch etwa 60 Prozent aller Unternehmensnachfolgen familienintern gelöst wurden, waren es im Jahr 2010 nur noch rund 40 Prozent.

Eine familieninterne Nachfolge beginnt mit der Auswahl eines geeigneten Nachfolgers. Für den Unternehmer ist es meist problematisch, eines seiner Kinder für die Nachfolge auszuwählen – nicht nur, weil er keines benachteiligen möchte, sondern auch, weil er ihre Eignung womöglich noch nicht vorhersehen kann. Zudem fällt es den Eltern häufig schwer, die Eignung ihrer Kinder als potenzielle Nachfolger infrage zu stellen. Bei der Auswahl und Einstellung eines fremden Bewerbers ist mit einem gewissen Maß an Objektivität zu rechnen; davon kann jedoch bei der Beurteilung des eigenen Kindes keine Rede mehr sein. Trotz dieser Hürden sollte die Auswahl von möglichen Nachfolgern aus der Familie rechtzeitig beginnen.

Die Qual der Wahl

Diese Auswahl wird maßgeblich durch die Geburtenfolge, Altersunterschiede und die Qualifikation beeinflusst. Obwohl Familienunternehmer in aller Regel bemüht sind, ihr Vermögen möglichst gerecht auf ihre Kinder zu verteilen, ziehen sie es vor, ihr Unternehmen nur einem Nachkommen zu übertragen – vorausgesetzt, es sind genügend Mittel vorhanden, die Übrigen entsprechend zu entschädigen. Der gemeinsame Besitz eines Unternehmens kann häufig zu Machtkämpfen und in letzter Konsequenz zum Zusammenbruch des Unternehmens führen, was einen Verlust für alle Beteiligten bedeuten würde. Wenn die finanziellen Mittel dafür nicht ausreichen, bietet es sich an, Eigentum und Unternehmensleitung voneinander zu trennen. So könnten allen Kindern Gesellschaftsanteile übertragen werden, während die Unternehmensleitung nur auf einen Nachfahren übergeht. Dies ist jedoch keine Ideallösung, da auch hier Konfliktpotenzial entsteht, das mit jeder neuen Generation zwangsläufig steigt. Ebenso wichtig, wie geeignete Nachfolger zu finden, ist es übrigens, unmotivierte und unqualifizierte Familienmitglieder zu identifizieren und vom Unternehmen fernzuhalten.

Die Übergabe an Externe

Wenn klar ist, dass niemand aus der eigenen Familie als Nachfolger in Betracht kommt, werden leitende Mitarbeiter ins Auge gefasst. Ein wesentlicher Vorteil ist deren hohe Motivation, etwa weil sie durch die Übernahme des Unternehmens den eigenen Arbeitsplatz sichern können. Die entscheidende Frage dabei ist, ob es sich bei den Mitarbeitenden um Unternehmertypen handelt. Sollte dem nicht so sein, ist es häufig schwierig, einem Mitarbeiter die Möglichkeit der Nachfolge abzusprechen. Im schlimmsten Fall wird er so enttäuscht sein, dass er kündigt. Ein weiterer Nachteil ist, dass durch einen Verkauf an Mitarbeiter möglicherweise keine neuen Impulse in das Unternehmen kommen.

Scheitert auch die Option der Unternehmensübergabe an Mitarbeiter, bleibt der Verkauf an Dritte. Dabei entstehen deutlich höhere Anforderungen an das zu übergebende Familienunternehmen: Es muss eine betriebswirtschaftliche Entwicklungs- und Zukunftsfähigkeit aufweisen und einen nachhaltig hohen Cashflow erwirtschaften, um für potenzielle Käufer attraktiv zu sein. Zudem soll für den Betrieb ein möglichst hoher Preis erzielt werden.

ZuFriedenheit und ­Effektivität

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen beginnt bereits, viele Jahre bevor das Familienmitglied der nächsten Generation die Geschäftsführung übernimmt. Einige Wissenschaftler definieren den Erfolg einer Nachfolgeregelung anhand der Zufriedenheit der Beteiligten und der Effektivität der Nachfolge. Ihnen zufolge werden beide Faktoren beeinflusst von:

• dem Willen des Vorgängers, die Führung loszulassen,
• der Fähigkeit des Nachfolgers, die Führung zu übernehmen,
• dem Vertrauen und der Kommunikation innerhalb der Familie sowie
• der Eignung und Ausbildung des Nachfolgers.

Daraus lässt sich folgern, dass zwischen Zufriedenheit und Effektivität eine Wechselwirkung besteht: Je zufriedener die Beteiligten mit der Übertragung des Unternehmens und dem Nachfolgeprozess selbst sind, desto eher fühlen sie sich dem Nachfolgeprozess verpflichtet; sie gehen engagierter, flexibler und sachlicher vor, was wiederum zu höherer Effektivität und Effizienz führt. Wenn der Prozess termingetreu, wie geplant und somit effektiv abgewickelt wurde, ist es wahrscheinlich, dass die beteiligten Personen mit der Unternehmensnachfolge zufrieden sind. Sobald der Nachfolger mit seiner neuen Rolle unzufrieden ist, kann die Nachfolge also kaum als erfolgreich bezeichnet werden. Auch wenn das Familienunternehmen weitergegeben wurde, bedeutet das nicht, dass die Unternehmensnachfolge erfolgreich sein wird; viele Unternehmensnachfolgen enden in Konflikten, die das Unternehmen schließlich zerstören.

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