Wer ist der Richtige?

Die erste Phase definiert zunächst Grundregeln und erste Schritte, damit der eigentliche Prozess der Nachfolge später möglichst wenig durch Uneinigkeit unter den beteiligten Personen beeinträchtigt wird. Innerfamiliäre Konflikte sind der häufigste Grund für das Scheitern von Unternehmensnachfolgen. Sie entstehen häufig aus Unklarheit über Grundregeln des Nachfolgeprozesses.

Besonders wenn mehrere Familienmitglieder Anteile am Unternehmen halten, sollten Regeln für Auswahl und Ausbildung des Nachfolgers aufgestellt werden, denen alle Beteiligten zustimmen können und an denen sich der Nachfolgeprozess orientiert – und zwar lange bevor die Notwendigkeit zur Benennung eines Nachfolgers entsteht. Je klarer die Regeln definiert und je früher sie kommuniziert werden, desto geringer sind Unschlüssigkeit, Verunsicherung und Zeitverlust während des Nachfolgeprozesses. Zudem sollte zwischen den Beteiligten auch Einigkeit über die Form der Nachfolge herrschen, also über die Funktionen, Rechte oder Unternehmensanteile, die dem Nachfolger übertragen werden.

Auswahlkriterien und Auswahlgremium

Der Nachfolger sollte nach rationalen und objektiven Kriterien ausgewählt werden. Gibt es keine formalen Kriterien, könnten sich Familienmitglieder und Führungskräfte im Unternehmen unfair behandelt fühlen und den Nachfolgeprozess infrage stellen. Meist wird die Beurteilung eines Nachfolgers jedoch durch eine informelle Gruppe von Familienmitgliedern übernommen oder auch nur vom Unternehmer selbst. Bei solchen informellen Auswahlgremien besteht die Gefahr, dass sie vom Rest der Familie und von Mitarbeitern als ungerecht und, je nach Eignung des Nachfolgers, sogar als unverantwortlich empfunden werden. Ein auf diese Weise implementierter Nachfolger kann jahrelange Konflikte innerhalb der Familie oder die Kündigung von Mitarbeitern bedeuten. Die Ausbildung, die technischen und betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten sowie die Führungskraft des Nachfolgers sollten die entscheidenden Auswahlkriterien sein. Traditionelle Aspekte wie Alter, Geschlecht oder Geburtenfolge spielen zwar noch immer eine Rolle, werden für Nachfolgeprozesse aber immer bedeutungsloser.

Bei Unternehmensnachfolgen wird häufig von einem Nachfolgekandidaten aus der Familie ausgegangen. Häufig ist es jedoch sinnvoll, den Pool möglicher Nachfolger auch auf andere Familienmitglieder oder gar familienexterne Kreise auszuweiten. So könnte die Auswahl durch die Berücksichtigung von Geschwistern, Vettern oder auch externen Überbrückungsmanagern, die die Geschäftsleitung übernehmen, bis ein geeignetes Familienmitglied herangewachsen ist, vereinfacht werden.

Bestandsaufnahme und Unternehmensbewertung

Während der ersten Phase des Nachfolgeprozesses sollte eine möglichst detaillierte Bestandsaufnahme des Übernahmebetriebs erfolgen. Im Interesse eines transparenten Nachfolgeprozesses muss sich der Nachfolger ein genaues Bild über die Erfolgschancen und Risiken der Übernahme verschaffen können. Sofern die Übernahme nicht durch Schenkung erfolgt, benötigt auch der Vorgänger eine Bewertung des Unternehmens; deren Resultat unterscheidet sich jedoch häufig vom subjektiv empfundenen Unternehmenswert. Zudem kann der berechnete Unternehmenswert erheblich vom späteren Transaktionspreis abweichen, weil der Markt für Familienunternehmen sehr klein ist. Man spricht daher von einem Käufermarkt, in dem die Käufer den Transaktionspreis weitestgehend bestimmen.

Es gibt eine Vielzahl von Unternehmensbewertungsmethoden, die jedoch alle nicht zu einer wirklich objektiven Berechnung des Unternehmenswerts geeignet sind. Meist wird der Wert mittelständischer Unternehmen nach der Substanzwertmethode oder der Ertragswertmethode beurteilt. Bei der Substanzwertmethode wird der Zeitwert des Unternehmens ermittelt, bei der Ertragswertmethode der zukünftige Gewinn kapitalisiert. Beide haben spezifische Eigenschaften: So mag ein Unternehmen einen hervorragenden Substanzwert aufweisen, künftig aber stark an Marktfähigkeit verlieren, weil es beispielsweise bedeutende Marktentwicklungen übersehen hat. Umgekehrt kann die Ertragswertmethode trügen, wenn ein Unternehmen nur deshalb hohe Gewinne ausweisen kann, weil seit Jahren nicht mehr investiert worden ist. Es ist daher besonders wichtig, dass sich Käufer und Verkäufer über die Risiken und Chancen der Transaktion im Klaren sind, weil eine Unternehmensnachfolge nur erfolgreich sein kann, wenn der Nachfolger den Kaufpreis innerhalb einer bestimmten Frist aus der Ertragskraft des Unternehmens refinanzieren kann.

Phase 2: Ausbildung des potenziellen Nachfolgers

Qualifikationsmängel des Nachfolgers sind für rund 48% aller gescheiterten Unternehmensnachfolgen mitverantwortlich; dabei fehlt es selten an branchenspezifischem, sondern eher an strategischem, kaufmännischem und unternehmerischem Wissen. Die Ausbildung des Nachfolgers ist eine der Schlüsselvariablen, Führungskompetenz zu erlangen und sich so für die Geschäftsleitung zu legitimieren.

Eine frühe Auseinandersetzung mit dem Unternehmen über Ferienjobs oder Hilfsarbeiten führt dazu, dass der Nachfolger in das Unternehmen hineinwächst; so bekommt er ein Gespür für das Wesen und die Mitarbeiter des Betriebs und erkennt, welche spezifischen Fähigkeiten er erlernen muss, um es fortführen zu können. Zudem kann der Nachfolger frühzeitig Beziehungen zu wichtigen Kunden, Lieferanten und Geldgebern aufbauen, ohne bereits voll ins Unternehmen eingebunden zu sein. Wird der Nachfolger zu spät ins Unternehmen eingebunden, könnten ihm diese Kenntnisse fehlen.

Lücken zwischen Anforderungen und Fähigkeiten

Ein Schlüsselaspekt der zweiten Phase ist, Lücken zwischen den späteren Anforderungen an den Nachfolger und seinen momentanen Fähigkeiten aufzudecken. Dazu wird der Ausbildungsstand des potenziellen Nachfolgers mit dem Anforderungsprofil verglichen, das im Zusammenhang mit den Grundregeln aufgestellt worden ist. Weil der Nachfolgeprozess von der Definition der Grundregeln bis zur eigentlichen Übertragung von Führung und Eigentum einige Jahre dauern kann und sollte, können sich die Anforderungen des Unternehmens und die Fähigkeiten des Nachfolgers mit der Zeit ändern; sowohl Anforderungsprofil als auch Fähigkeiten des Nachfolgers sollten daher regelmäßig überwacht und angepasst werden.

Familienunternehmen profitieren von einem festen Ausbildungsplan mit klaren Zielen, Zeitfenstern und externer Bewertung. Der Nachfolger sollte im Zuge seiner Vorbereitung alle Funktionsbereiche des Unternehmens durchlaufen, um die Zusammenhänge im Familienbetrieb verstehen zu können. Die Vorbereitung des Nachfolgers auf Führungsaufgaben besteht aber nicht nur darin, alle Einzelheiten des betroffenen Unternehmens zu verinnerlichen; er muss ebenfalls mit dem wirtschaftlichen Kontext des Unternehmens vertraut werden, Techniken zur Mitarbeiterführung erlernen und sich über seine eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden.

Ein Ausbildungsprogramm sollte den Nachfolger auch auf jene Anforderungen vorbereiten, die sich aus der Übernahme des Eigentums ergeben. Unternehmen bewegen oft erhebliche Geldwerte, die das Vermögen der Unternehmerfamilie schnell übersteigen und sie im Falle von Missmanagement ruinieren können; der Nachfolger sollte also die Prinzipien und Mechanismen der angewandten Betriebswirtschaftlehre hinreichend verstehen.

Erfahrungen außerhalb des eigenen Unternehmens

Die Ausbildung des Nachfolgers in Konkurrenzunternehmen oder vergleichbaren Betrieben anderer Branchen ist grundsätzlich sinnvoll. Viele Berater, aber auch Forscher aus der Wissenschaft der Familienunternehmen empfehlen daher, dass Nachfolger mindestens drei bis fünf Jahre in fremden Unternehmen arbeiten sollten. So kann der Nachfolger Grundwissen, Selbstvertrauen und Glaubwürdigkeit erlangen; gleichzeitig verringern Führungserfahrungen außerhalb des eigenen Unternehmens die Gefahr von Betriebsblindheit. Außerbetriebliche Erfahrungen sind auch wichtig, weil sich der Nachfolger so auf seine Ausbildung konzentrieren kann, ohne direkten familiären Einflüssen ausgesetzt zu sein.

Phase 3: Die Auswahl des Nachfolgers

Die Auswahl eines Nachfolgers erfolgt, sobald die Ausbildungsphase abgeschlossen ist. Sie basiert auf den Grundregeln zur Nachfolge aus Phase 1, die jedoch noch einmal sorgfältig hinterfragt und an die aktuellen Gegebenheiten angepasst werden sollten. Trotz aller Bemühungen um eine möglichst sachliche Beurteilung des Kandidaten spielen neben seiner Kompetenz auch persönliche Interessen und Machtfragen innerhalb von Familie und Unternehmen eine Rolle. Ein Familienrat und auch Unternehmerkollegen können helfen, eine sachliche Bewertung zu wahren, ein ausgewogenes endgültiges Anforderungsprofil zu formulieren, und zwischen streitenden Parteien vermitteln.

Die Auswahl eines Nachfolgers sollte im Rahmen eines rechtmäßigen Prozesses erfolgen, dessen Regeln und Auswahlkriterien von allen betroffenen Familienmitgliedern, Nachfolgekandidaten und anderen Beteiligten verstanden und anerkannt worden sind. Um eine gewisse Objektivität im Auswahlprozess zu gewährleisten ist es auch hier sinnvoll, unternehmensfremde Personen in das Auswahlgremium aufzunehmen wie beispielsweise Berater, Unternehmerkollegen oder sogar Mitarbeiter der Partnerbank.

Endgültige Kriterien für die Auswahl

Strategische und strukturelle Veränderungen im Unternehmen, Wertewandel, zwischenmenschliche und strukturelle Veränderungen in der Familie, geänderte Erwartungen bezüglich Unternehmensführung und Haftung sowie Entwicklungen und Veränderungen, die am Nachfolgeprozess beteiligte Personen betreffen, beeinflussen die Anforderungen an den potenziellen Nachfolger. Deshalb muss der Nachfolgeprozess kontinuierlich angepasst und die Veränderungen beim Aufstellen von Beurteilungsund Auswahlkriterien berücksichtigt werden. Um den Nachfolger auf die Herausforderungen seiner künftigen Position zuschneiden zu können, müssen die Entscheider jene Herausforderungen eingehend analysiert und verstanden haben. Das Zuschneiden des designierten Nachfolgers auf seine Aufgabe kann einige Jahre dauern. Während dieser Zeit sollte der Vorgänger mit dem Nachfolger zusammenarbeiten – erst dabei stellt sich heraus, ob der Kandidat wirklich geeignet ist oder nicht

Phase 4: Die Übergabe

Sobald in Familienunternehmen ein Wechsel in Eigentum und Führung stattfindet, wird häufig das emotionale Gleichgewicht gestört, das sich während der Amtszeit des Übergebers eingestellt hat. Passiert das, können Mitarbeiter und auch Mitglieder der Unternehmerfamilie bewusst oder unbewusst beeinflusst werden und in Sorge um den Fortbestand des Unternehmens geraten. Dies führt zu einer Verunsicherung, die so lange andauert, bis der Nachfolger ein neues Gleichgewicht hergestellt hat; dies kann sich jedoch erst einstellen, wenn sich das Familienunternehmen zum Ende des Nachfolgeprozesses wieder stabilisiert, also dessen Leistungsfähigkeit wiederhergestellt wird beziehungsweise steigt.

Die Unternehmensleitung kann entweder schrittweise, oder in einem einmaligen Akt übertragen werden. In den meisten Fällen ist die schrittweise Übertragung am sinnvollsten. Während vieler Unternehmensnachfolgen arbeiten Vorgänger und Nachfolger für einen gewissen, oftmals definierten Zeitraum zusammen und beraten sich gegenseitig. Die Position des Nachfolgers sollte in einer solchen Übergangsphase trotzdem eigenständig und abgrenzbar sein. Ist sie nicht klar umrissen, könnte er seine Motivation verlieren und somit auch das Interesse am Unternehmen. Aber auch der Vorgänger muss eine klar definierte Rolle einnehmen, andernfalls kann es dem Nachfolger schwerfallen, sich im Unternehmen zu behaupten.

Eine weitere Herausforderung liegt in der Befähigung des Nachfolgers, sich das Wissen und die Fertigkeiten des Vorgängers anzueignen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aufrechterhalten und steigern zu können. Dieser Aspekt ist besonders für Familienunternehmen der ersten Generation überlebenswichtig. Die Kontakte und das technische Know-how des Gründers sind die entscheidenden unternehmerischen Vermögenswerte, denn viele Unternehmer haben über die Jahre eine persönliche und vertrauensvolle Beziehung zu Kunden und Lieferanten aufgebaut. Eine schlecht geplante Nachfolge würde das Unternehmen dieser Werte berauben. Möglicherweise fällt es dem Nachfolger schwer, ähnliche Beziehungen aufzubauen und die bestehenden zu pflegen. Im schlechtesten Fall fordern Kunden und Lieferanten dann die weitere Betreuung durch den Vorgänger ein oder geben die Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen ganz auf.

Die Übergabe von Eigentum

Die Übergabe der Unternehmensanteile vollzieht sich in vier Schritten:

1. Zunächst muss der Übertragungsprozess angestoßen werden – am besten durch den Vorgänger selbst.
2. Im zweiten Schritt muss die Veräußerung, beispielsweise über Verkauf oder Schenkung, rechtlich, steuerlich und finanziell geplant werden.
3. Dann wird die Übertragung vollzogen; es werden Treffen einberufen, Verträge aufgesetzt und, wenn nötig, Behörden aufgesucht.
4. Im vierten Schritt findet eine mögliche Fortschreibung der Verträge statt, etwa wenn ein Beteiligter ausfällt oder sich Besitzverhältnisse ändern.

Solange der Vorgänger Alleineigentümer beziehungsweise größter Anteilseigner ist, kann er Entscheidungen des Nachfolgers verhindern und somit dessen Position untergraben. Durch eine spätere Übergabe von Eigentum auf den Nachfolger kann es jedoch auch indirekt zu Störungen kommen, indem sich der Nachfolger schlichtweg nicht handlungsfähig fühlt – selbst wenn ihm der Vorgänger dazu sonst keinen Anlass gibt. Deshalb ist es sinnvoll, direkt nach der Nachfolge in der Führung auch mit der Übergabe der Unternehmensanteile zu beginnen; einerseits, um die Position des Nachfolgers zu stärken, andererseits, um die Steuerlast zu verringern, beispielsweise durch Nutzung von Freibeträgen. Die Übergabe von Eigentum erfolgt durch Vererbung, Verkauf oder Schenkung; alle drei Varianten sind mit steuerlichen und somit rechtlichen und finanziellen Verpflichtungen verbunden. Für die rechtliche, steuerliche und finanzielle Planung der Unternehmensnachfolge ist also die Konsultation eines Rechtsanwalts, Notars sowie eines Steuerberaters unbedingt empfehlenswert.

Weil Unternehmer häufig mit ihrem privaten Vermögen für das Familienunternehmen haften, sind Unternehmen und Familie auch aufgrund rechtlicher Aspekte eng miteinander verbunden. Bei Unternehmensübertragungen ist besonders die Rechtsform von entscheidender Bedeutung. Sie beeinflusst Haftung, Weisungsbefugnisse, Veröffentlichungspflichten, Finanzierung und Kapitalstruktur, Besteuerung, Eigenkapital und etwaige Gewinnbeteiligungen.

Obwohl Nachfolger in Familienunternehmen meist wissen, dass eine solide finanzielle Basis für die Handlungsfähigkeit ihres Unternehmens erforderlich ist, sind sie häufig darauf bedacht, den Vorgänger und seine Familie finanziell abzusichern. Infolge 62 2/2012 Betrieb + Management dessen könnte der Nachfolger einen viel höheren Preis zahlen, als das Unternehmen erwirtschaften kann, um seinen Eltern einen auskömmlichen Ruhestand zu ermöglichen. Dies kann besonders in finanziell schwachen Unternehmen zu Problemen führen, vor allem, wenn sich der Vorgänger eine unzureichende oder gar keine Altersvorsorge aufgebaut hat.

Es gibt drei Möglichkeiten, Eigentum zu Übertragen:

1. der Verkauf der Firmenanteile an Außenstehende,
2. die Übergabe der Anteile an eine nächste Generation zu Lebzeiten des Unternehmers und
3. die Vererbung der Anteile an die nächste Generation beziehungsweise zunächst an den Ehepartner.

Besonders die Vererbung kann mit Blick auf die Erbschaftsteuer kostspielig werden. Interessanterweise hat die Steuerplanung jedoch häufig einen negativen Einfluss auf die finanzielle Lage des Unternehmens nach der Nachfolge; zum einen, weil viele Unternehmer zu viel Zeit auf die Steuervermeidung verwenden und darüber das Tagesgeschäft vernachlässigen, zum anderen, weil Steueroptimierung zwar zum finanziellen Vorteil des Unternehmers, aber gleichzeitig zum Nachteil des Unternehmens führen kann.

Voraussetzungen für eine gelungene Nachfolge

Dieser dreiteilige Beitrag zeigte, dass eine Unternehmensnachfolge aus vielen Ebenen bestehen kann. Die zwischenmenschlichen Probleme während des Nachfolgeprozesses sind dabei am schwierigsten zu lösen (siehe auch Teil 2 der Serie im letzten Heft oder unter www.dega-galabau.de, Webcode dega2187); denn es handelt sich eindeutig nicht um sachlich-nüchterne Fragen, sondern es geht um Vorbereitung, Überzeugung und Psychologie. In aller Regel sind es (zwischen-)menschliche Gründe, die eine erfolgreiche Nachfolge gefährden – sei es die Angst des Vorgängers, vom Unternehmen ablassen zu müssen, die Sorge des Nachfolgers, seiner neuen Aufgabe womöglich nicht gerecht werden zu können, oder auch Spannungen innerhalb der Familie, die freies Entscheiden erschweren.

Die am Nachfolgeprozess beteiligten Personen müssen sich deshalb offen und vertrauensvoll begegnen, um zu einer ein vernehmlichen Lösung gelangen zu können. Insbesondere Vorgänger und Nachfolger sind deshalb immer wieder gefordert, ihre eigenen Bedürfnisse hintanzustellen und sich auf das übergeordnete Ziel zu besinnen – den Fortbestand des Unternehmens und damit auch Arbeitsplätze, Wertschöpfung und den Fortbestand der Familie zu sichern.

Die Übertragung eines Familienunternehmens an nachfolgende Generationen ist ein lebenslanger, kontinuierlicher Prozess. Die steuerlich optimierte und rechtlich einwandfreie Abwicklung ist zwar notwendig, kann aber durch unternehmensexterne Spezialisten durchgeführt werden. Die eigentlich entscheidenden Aspekte des Nachfolgeprozesses sind weiche Faktoren wie Einigkeit, Rücksichtnahme, Kommunikation, Offenheit, gemeinsame Werte, Erziehung, Ausbildung oder Fairness.

Das Schlimme an den Statistiken, mit denen diese Artikelreihe eingeleitet wurde, sind nicht nur ihre erschreckenden Zahlen, sondern das vorhersehbare menschliche Verhalten dahinter, das zu diesen Zahlen führt. Denn trotz aller statistischen Werte, nach denen lediglich etwa ein Drittel aller Familienunternehmen die Weitergabe an die zweite Generation überlebt, sollte im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolge nicht nur von Erfolg, Überleben oder Scheitern gesprochen werden. Die wenigsten führen sich vor Augen, dass diese gescheiterten Weitergaben innerhalb der Familie wahre Erfolgsgeschichten gewesen sein können, die es der nächsten Generation ermöglicht haben, außerhalb des Familienunternehmens ein Leben in Wohlstand und Freiheit zu führen.

Wenn eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge über die Zufriedenheit der Beteiligten und die Effektivität des Nachfolgeprozesses definiert wird, ergibt sich eine essenzielle Frage, die Vorgänger, Nachfolger und alle anderen am Nachfolgeprozess beteiligten Personen für sich selbst und gemeinsam klären müssen: Kann die Weitergabe des Familienunternehmens an die nächste Generation unter den gegebenen Umständen überhaupt erfolgreich werden?